Nacházíte se zde: Titulní stránka » Weblog » 2008 0203 - Motivace II

Motivace je nástrojem manažera k dosažení lepších výsledků firmy. Co si o motivaci myslí manažeři? A co zaměstnanci? Podívejte se na celý příspěvek.

Komentáře

• [1] Jarda Charvát | Úterý, 3. červen 2008 | 12:12 Reagovat

  O motivaci lidí bylo napsáno již mnoho: „Pouze motivovaný pracovník je schopen přinášet organizaci stabilně hodnoty….“ Určitě ano, ale.. Ví každý z nás v každém okamžiku co ho motivuje, co nás žene k tomu, abychom dělali tu kterou činnost? Domnívám se, že nikoliv. Problematika motivace, neboli hledání příčiny toho, co nás žene vpřed je, domnívám se, zejména psychologický problém, vycházející z podstaty individua. Člověku je totiž přirozené to, že jedná. A jedná proto, že směřuje za nějakým cílem. Manažer by proto musel znát individuální cíle pracovníka, které se však zcela jistě mění a to i v krátkém období v závislosti na „momentální náladě“. Tento příspěvek nenabízí, kupodivu, řešení obecně platné. V nejlepším případě lze uvažovat o ad hoc přístupu k řešení motivace a v praxi půjde pravděpodobně o to, aby ono „ad hoc“ nebylo příliš často.
  Standardní management se opírá o tvrzení, že vhodné plánování, organizování, vedení a kontrola práce povede k růstu produktivity. Z uvedeného tvrzení se vyvinuly dva přístupy – behavioristický a humanistický.
  Humanistický přístup zdůrazňuje mezilidské vztahy, respektování lidské důstojnosti, souvislost se sociálním prostředím. Známá je tzv. Hawthorneovská studie , jejímž výstupem bylo zjištění, že neexistuje žádný vztah mezi inteligencí, zručností a dalšími dovednostmi pracovníků a jejich produktivitou práce.
  Behavioristický přístup je zaměřen na studium pozorovatelného a verifikovatelného lidského chování. Využívá poznatků psychologie, sociologie a antropologie. Sociologie se snaží o definování a popis lidského chování ve skupinách. Psychologie ve svých subdisciplinách organizační psychologie a sociální psychologie studují otázky, jak je chování jednotlivce ovlivňováno okolím a jak je ovlivňování chování v rámci organizační struktury a organizační kultury.
  Pokud budeme předpokládat, že mzda za práci, neboli peníze jsou zbožím, potom lze využít teorie lidského chování, které se snažili zformulovat ekonomové. Jednou z teorií je teorie chování spotřebitele vytvořená ekonomem Wilhelmem Hermannem Gossenem. Ten zformuloval tři zákony. Zákon nasytitelných potřeb konstatuje, že mezní užitečnost zboží klesá s jeho rostoucí spotřebou. Z tohoto zákona plyne klesající funkce mezní užitečnosti.
  Druhý zákon konstatuje, že spotřebitel maximalizuje celkové uspokojení ze svého důchodu, rozdělí-li jej mezi různé zboží tak, aby uspokojení z poslední jednotky důchodu vydávané na každé z těchto zboží bylo stejné; jde o teorém racionálního výběru spotřebitele. Třetí zákon řeší problém, jak velké úsilí bude člověk vyvíjet, aby získal zboží. Gossen předpokládal, že vynakládání práce je příjemné pouze do určité míry. Každá dodatečná jednotka práce přináší sama o sobě menší uspokojení, až se začíná měnit v činnost nepříjemnou a nabývá negativní užitečnosti.
  Z uvedených zákonů vyplývá, že pokud za zboží dosadíme peníze, neboli mzdu, potom se dostaneme k závěru, že čím vyšší je mzda u jednoho zaměstnance, tím více klesá mezní užitek mzdy. Jinak řečeno s růstem příjmu každého člověka klesá užitek z každé dodatečné koruny mzdy. Teorém racionálního výběru spotřebitele lze aplikovat tak, že zaměstnanec maximalizuje celkové uspokojení ze svého omezeného statku-času tak, že čas rozdělí mezi různé činnosti způsobem, aby uspokojení z „poslední jednotky“ času spotřebovaného na tyto činnosti bylo stejné. Třetí zákon v podstatě říká, že člověk bude pracovat jen do určité míry a potom začne práce nabývat negativní užitečnosti.
  Aplikací uvedených tvrzení do oblasti motivace lze dojí k závěru, že mzda není motivátorem, který lze využívat donekonečna, že si lidé volí mezi užitečností volného času a užitečností například, práce přesčas a že lidé vnímají užitečnost práce jenom do určité míry, přičemž poté začíná být práce nepříjemnou.
  Toto tvrzení lze doložit příklady z praxe. První případ se týká zaměstnance, který mimo svoji hlavní činnost vykonává funkci pověřence pro jakost. Za tuto pozici dostává mzdu. Před provedením externího auditu systému řízení jakosti podle ISO 9001 tento zaměstnanec konstatoval: „Mě už to nebaví. Vím, že mám peníze, ale poslední dobou zažívám něco jako syndrom vyhoření. Už to dělat nechci.“ Druhý příklad se vztahuje na snahu managementu přesvědčit mistry ve výrobě o tom, že by měli předávat svoje znalosti ostatním lidem; učit je. Zaměstnancům byla nabídnuta odměna za práci, kterou odvedou. Zaměstnancům, kteří se měli učit, byla rovněž nabídnuta finanční odměna. Ani z jedné strany nebyl zájem na realizaci „učení se“: „V pracovní době to nestíhám, přesčas dělat nebudu, jsme tady pořád. To půjdu raději na zahrádku nebo si zahrát kulečník“.
  Vnitřní motivace se v uvedených souvislostech stává velmi důležitou složkou celkové motivace, jakožto jednoho z nástrojů řízení a vedení organizace.
  Z analýzy základní přístupů zcela jistě nevyplývá, že efektivním manažerem může být pouze ten, kdo disponuje hlubokými znalosti z oblasti psychologie a sociologie. Nicméně je zcela jistě úspěšnější, tedy efektivnější ten vedoucí zaměstnanec, který, i v souvislosti s tvorbou motivačního systému, základní poznatky z uvedených vědních oborů při své práci využívá. Pro budoucí implementaci motivačního systému je třeba vycházet z paradigmatu „nové ekonomiky“, byť tento pojem evokuje na první pohled pouze další, moderní pro praktický život nevyužitelnou teorii. Vycházejme však z toho, že nejvýznamnější investice jsou investice do zaměstnanců, že tvorbu bohatství nezajišťují peníze a věci, ale právě a pouze lidé. Lidský rozměr práce, zejména úroveň důvěry, je podstatným zdrojem všech problémů.
  Vnitřní motivaci si vytvářejí lidé sami pro sebe, okolí je však pro tyto lidi příkladem. Manažeři tedy musí jít nutně příkladem, musí se chovat a vždy jednat tak, jak to očekávají od svých zaměstnanců, čímž přispívají k tvorbě organizační kultury, které zase přispívá k tvorbě hodnot, nebo faktorů, které si lidé vytvářejí pro vnitřní motivaci. To je jeden, nikdy nekončící úkol a jedna, nutná část varianty řešení. A to bude za stávající situace problém, protože paradigma mnohých manažerů je stále v zajetí již uvedeného:“Dáme lidem peníze, to jim stačí.“Tato vize budování motivačního systému je neefektivní, nedostatečná a podceňuje úlohu vnitřní motivace. Jak řekl Theodor M. Hesburgh, Prezident Notre Dame : „Nejhlubší podstatou vedení lidí je vize. Nemůžete vytrubovat něco, co není jasné ani vám.“ Jinak řečeno, manažeři se musí naučit pochopit význam vedení a potom mohou teprve začít diskutovat nad problémy vnitřní motivace.