Tolerance k nejistotě
V dnešním článku navážeme na seriál o firemních kulturách. Rozebereme další z charakteristik, která nám může pomoci popsat a pochopit chování lidí v organizaci. Vše na praktických příkladech a pokusíme se to zase dotáhnout do managementu - co to tedy znamená pro vedení lidí v organizaci.
V dnešním pokračování volného seriálu o firemních kulturách se podíváme na další charakteristiku, kterou popsal Hofstede. Tou je index vyhýbání se nejistotě. Různé národy se k nejistotě totiž staví různě. No a jako obvykle to domyslíme hlavně do managementu.
Pokud má pracovník nízkou toleranci k nejistotě (neboli vysoký index vyhýbání se nejistotě), pak to znamená, že cokoliv jen trochu nového, či předem neznámého, ho rozhodí. Jeden kolega, který pracuje v japonské firmě, vyprávěl příběh, který to dobře ilustruje. Japonci totiž mají index vysoký.
Velmi vysoce postavený manažer dostal před příletem do Prahy instrukce, že má dojet do hotelu. V recepci hotelu má počkat na někoho, kdo ho vyzvedne a zaveze do kanceláře. Naneštěstí v Praze jsou dva hotely velmi podobného jména a on dorazil do toho špatného. Japonec tedy spořádaně seděl v recepci skoro 5 hodin, než se podařilo zjistit, kde se vlastně mezi letištěm a hotelem ztratil. Ano, i zvednout telefon a zavolat bylo pro něj příliš nejisté – měl přece čekat.
Naopak lidé s vysokou tolerancí k nejistotě (neboli nízkým indexem vyhýbání se nejistotě) se do všeho nového vrhají s nadšením. Samozřejmě, že se občas (často?) něco nepovede. Zajímavé ale je, že to nevyhodnocují jako chybu. Mluví o tom, jako o zkušenosti.
Už je vám asi jasné, jak jsme na tom v Čechách. Co to tedy znamená pro manažery? Lidé asi nebudou úplně jásat při změnách. Obzvlášť pokud budou rozsáhlejší, to je přece nejistota… Důvody proč nechtějí navíc nejsou příliš racionální, proto tedy argumenty typu „musíme to udělat“ nebo „tak sakra, čeho se bojíte“ asi fungovat nebudou. Jedním z nástrojů je plánovat změny postupné, spíše menší, než větší. A jak to děláte vy, co funguje na vaše zaměstnance a kolegy?
Články weblogu ze seriálu "Kultura organizace"
- Mocenská vzdálenost - Jak ovlivňuje management?
- Firemní a národní kultury
- Co je kultura organizace (firemní kultura)
| 
Sdílet na Facebooku
Rubriky příspěvků
- Management obecně (příspěvků: 24)
- Marketing (příspěvků: 20)
- Organizační struktura a procesy (příspěvků: 24)
- Ostatní (příspěvků: 11)
- Rozvoj osobnosti manažera (příspěvků: 19)
- Řízení financí (příspěvků: 9)
- Řízení informací (příspěvků: 13)
- Řízení lidských zdrojů (příspěvků: 30)
- Seriál-B2B Marketing (příspěvků: 7)
- Seriál-Často zaměňovaná slova (příspěvků: 14)
- Seriál-Kultura organizace (příspěvků: 12)
- Seriál-Prázdná slova (příspěvků: 8)
- Seriál-Stanovování cílů (příspěvků: 7)
- Seriál-Týmová práce (příspěvků: 13)
- Strategie a kultura (příspěvků: 24)
Komentáře
Díky za opět zajímavé téma. Čelíme stále silnější konkurenci (výrobní firma, storjírenství), tlak na cenu díky novým dodavatelům z Turecka, Indie a Číny. Proto se výrazně víc snažíme revidovat a optimalizovat (nikoliv bezhlavě snižovat) naše náklady. Tato akce jde ruku v ruce s 5S a 7W, resp. pracujeme na změně firmení kultury, přístupu ke své práci, ke svému pracovišti a neustále se/ho zlepšovat. Bylo to tu už v minulosti a několikrát, ale po nějaké době to vždy vyšumělo zejména díky nedostatečné komunikaci úspěchů a podpoře managementu. Tentokrát je cílem, aby se neustálé zlepšování a optimalizace stalo běžnou součástí pracovního dne, včetně managementu. Ukázalo se jako nejefektivnější, přesně o čem Michal píše - změny postupné, menší, nikoliv sníst slona naráz, a dobře komunikovat výsledky.