Hodnocení výkonu jako nástroj k jeho řízení

Alice Žertová Zpět do kategorie Řízení lidských zdrojů

19.01.2009 0 komentářů

Seriál nejen pro manažer/ky - ONLINE a ZDARMA!

PROČ BYSTE MĚLI SERIÁLU VĚNOVAT ČAS?

• Během několika dnů se vám otevře nový pohled na vedení týmů a firem.
• Nečeká vás žádné akademické teoretizování. Ukážeme vám, jak rozpoznat manažerské problémy a jak postupovat při jejich zvládání.
• Pochopíte, proč se některé potíže stále opakují a jak tomu předcházet.
• Uvědomíte si, že zásadní rozdíl mezi skutečným úspěchem firmy a jejím pouhým přežíváním nejčastěji tkví jinde než v geniálních nápadech jednotlivce.
• Přečtete si reálné příběhy podnikatelů a majitelů firem.
• Díky novým poznatkům můžete zvednout hlavu z každodenní operativy, získáte nadhled pro přemýšlení o dalším rozvoji firmy a prostoru pro rodinu a koníčky.

>> PŘIHLASTE SE ZDE <<

Mnoho podniků již dnes chápe nutnost řízení výkonu pracovníků pomocí systémů hodnocení. Tyto systémy jsou tedy ve firmách téměř běžnou praxí. Co ale běžnou praxí není, je kvalitní využívání tohoto systému pro trvalé zlepšování výkonu pracovníků.
Pokud má mít hodnocení výkonu nějaký smysl, pak musí skutečně sloužit jako nástroj pro řízení výkonu. V každé firmě bude mít jistě jinou podobu, ale určitě by měl obsahovat ty položky, které potřebujeme, aby naši zaměstnanci vykonávali, přemýšleli o nich, zlepšovali se v nich atp., prostě takové, které jsou pro jejich výkon i výkon firmy důležité.

Nejprve musíme tedy vyřešit obsahovou náplň:

• Co se má vůbec hodnotit? Zdá se to být banální otázka, ale při konfrontaci se situací, kdy má liniový manažer popsat, co vlastně od lidí chce, aby dělali, aby byli naplňovány strategické cíle organizace, zjistí, že to není vůbec jednoduché.

Pak zbývá už „jen" vyřešit otázky procesního charakteru:

• Jak získat objektivní data? Pokud chceme jednotlivé položky těchto výkonů nějak hodnotit nebo porovnávat musíme mít po ruce „šikovná" data, jejichž získání by nemělo být příliš složité.
• Kdo s kým bude hodnocení provádět? Přímý podřízený s nadřízeným? Nebo více kolegů či více nadřízených? Možností je spoustu!
• Jak často? Záleží jistě na typu byznysu. Někdy je jednoroční hodnocení zcela v pořádku, jinde půlroční hodnocení je zcela nedostatečné.
• Kdo ze zúčastněných (hodnocený,hodnotitel) začíná?
• Jak vůbec vést komunikaci během hodnocení? Bude se hodnotitel spíše cíleně dotazovat a hodnoceného povzbuzovat nebo bude nadřízený sám hodnotit výkony hodnoceného (většinou podřízeného)?
• Jak se získanými daty dále naložit? Založit do šanonu a udělat si čárku u slněného úkolu nebo získaná data skutečně využít pro řízení výkonu?
• Jak je systém hodnocení přijímán pracovníky? Je to pro ně formální záležitost nebo chápou tuto příležitost jako šanci pro sebe a své zlepšení?

Jistě, odpovědi na tyto otázky budou různé v různých společnostech a podnicích. Je to proto, že budou odrážet a také zároveň formovat příslušnou kulturu té které organizace.