Chybí manažer. Kde ho vzít?

V aktuálním speciálním vydání Respektu „Jak se pozná dobrá práce“*, které doporučuji si přečíst úplně celé, se objevil i rozhovor s headhunterem Janem Bubeníkem, z kterého tak nějak vyplývá, že je normální a vlastně i vhodné obsazovat manažerské role zejména zvenku. S ohledem na profesi „lovce hlav“ lze tento pohled pochopit. Ze zkušenosti našich studentů – manažerů a nakonec i z různých akademických výzkumů se však jeví, že tento přístup má nemalá rizika a to zejména u malých a středních firem.

Známe mnoho příkladů firem, kde se sázka na nového člověka zvenku příliš nevyvedla – manager si nerozuměl se zbytkem firmy, prosazoval nápady, které se do strategie firmy ne úplně hodily, vznikaly konflikty uvnitř organizace, spolupráce vázla… a to jsou ty spíše nevinnější projevy kulturní nekompatibility - zásadního rizika, kterému se firmy vystavují externím výběrem manažerů.

Velké firmy s tisíci lidmi taková chyba výběru možná poškodí méně – jednak tam manažerů bývá víc, firmy bývají víc formalizované a pevnější pravidla obvykle nedopustí ty největší pakulturní prohřešky. Tito mastodonti také víc vydrží, jsou stabilnější, protože na trhu soutěží již spíše svou velikostí a hrubou silou  naakumulovaného kapitálu než schopností lidí tvořivě využívat příležitostí na trhu. 

V malých a středních firmách je však kulturní kompatibilita manažerů faktorem naprosto kritickým. Na každého manažera je dobře vidět. Pokud se chová v rozporu s firemní kulturou potřebnou pro naplnění poslání a strategických cílů firmy, přímo podkopává její dlouhodobou konkurenceschopnost.

Kde však vzít manažery zevnitř firmy, kde je riziko kulturní nekompatibility menší a jednodušeji rozpoznatelné? Firmy, které známe a daří se jim vevnitř nové manažery nacházet, myslí na to, co se stane, až otcové a matky zakladatelky odejdou, mnohem dříve, než tento moment nastane. Dlouhodobě si pěstují a rozvíjejí kandidáty na manažerské role a ukazují jim perspektivu, aby měli důvod se vedení lidí a firmy učit. V tomto procesu se i samotná firma stává stabilnější, více lidí totiž dokáže přemýšlet o celku a přispívat i nad rámec svého vlastního písečku. Přestává být křehoučkým člunem, který nabere vodu při nárazu téměř každé vlnky, ale jako pevná loď propluje i bouře změn, kterých v dnešním rozkolísaném podnikatelském prostření není zrovna málo.

Naopak externí výběr organizace volí spíše v situacích, kdy potřebují získat nositele kompetencí, kterých se v organizaci akutně nedostává například proto, že se rychle rozšiřuje nebo mění předmět činnosti nebo je potřeba větší změny kultury a původní kultura je značně resistentní. Příchodem nových lidí je možno přivést svěží vítr, který načechrá ztuhlou atmosféru v organizaci, čímž se někdy také zviditelní projevy chování, které kultuře a výsledkům organizace neprospívají.  

Se zjišťováním osobnostního nastavení uchazečů však souvisí i hlavní riziko externího výběru: možnost odhalit skutečné motivy chování a jednání lidí totiž není velká. I když použijeme dobře vybrané testy a postupy ke zjištění osobnostního nastavení kandidáta, je prakticky nemožné přesně poznat, jaký člověk skutečně je, tím méně, kam se jeho osobnost bude vyvíjet.**

Jak také píšeme v naší knížce: “Zdá se tedy, že pokud je to možné, je vždy bezpečnější jít cestou interního výběru, a to hlavně do rolí, v nichž nekompatibilní kulturní nastavení pracovníků může způsobit velké škody – tedy především v managementech. Když už rizika, tak raději na výkonné úrovni, kde je více možností se s nimi vyrovnat.“

*Respekt Speciál III/2023 „Jak se pozná dobrá práce“ vyšel v září 2023

**Více o rizikách externího výběru a nedokonalosti všech metod zkoumání osobnostního nastavení při výběru se lze dočíst v kapitole 8.4 Proces získávání a výběru naší knížky Müller, D. – Bujna, T. – Bloudek, J. – Kubátová, S.: Kultura organizace je cestou ke strategii. Management Press, Praha 2013.