Týmy jako koordinační nástroj?

David Müller Google+ Zpět do kategorie Procesy a organizační struktura

10.05.2017 0 komentářů

V současné době se zdá, že strukturované a analyticky vymyšlené nástroje pro koordinaci práce a lidí ztrácejí účinnost a novou organizační formou se stále častěji stávají týmy. Jejich využití má však své podmínky, bez jejichž naplnění nepřinesou očekávané výsledky.

První podmínkou funkčnosti a efektivnosti týmu je, že jeho členové mají jakousi společnou myšlenkovou mapu, podle níž všichni členové postupují a která směřuje ke společnému cíli. Lidé často věří, že tým se utvoří tak, že si několik lidí sedne kolem stolu a na stůl se položí téma, o němž se diskutuje. Za výhru se někdy pokládá, že členové se nepohádají a dokážou snad i nalézt přijatelný kompromis (1). Takové pojetí týmu však má na pozadí spíše než skutečnou spolupráci soupeření několika individuálních myšlenkových map a členové týmu pak pracují s ostatními tak, aby svou vlastní myšlenkovou mapu museli co nejméně ohýbat.

Studium Action Learning MBASkutečné týmy (2), které mohou naplnit výše zmíněnou funkci koordinování úkolů a lidí, však nutně potřebují, aby všichni členové postupovali podle téže mapy. V reálné situaci tým sice nepostupuje jako jeden muž, každý člen týmu se podle svých kompetencí převážně pohybuje po jiné „větvi“ společné mapy, ale současně jaksi periferním viděním je schopen sledovat pohyb ostatních po jejich „větvích“ a nikdy neztrácí ze zřetele kořeny, kmen i korunu celého díle, tedy příčiny toho, proč věci děláme a jejich potřebné cíle a výsledky.

Styl přemýšlení v takových týmových myšlenkových mapách má svůj název: je to tzv. širokokontextové přemýšlení. Termín se objevil již dávno u E.T.Halla (3), a zdá se, že tím, jak se nám svět i práce zesložiťují, budeme tento styl myšlení stále více potřebovat. I zde je však třeba naplnit jednu podmínku: společnou myšlenkovou mapu nelze lidem presentovat v PowerPointu ani vysvětlit, tím méně nařídit. Jedno společné chápání úkolu, jeho kontextu a cíle našeho snažení si musí členové týmu vždy na začátku akce sami vytvořit, protože jejich východiska jsou na začátku práce pochopitelně odlišná. Když si společnou mapu  členové týmu sami nevytvoří, nikdy jí neporozumí natolik, aby je vedla k efektivnímu přizpůsobování jejich jednání – tedy k oné samovolné koordinaci s ostatními. K tomu je potřeba často dost velká porce času na diskusi – a snad pod tlakem rychlosti se lidem někdy nechce tento čas týmovým úkolům věnovat. Výsledkem většinou bývá, že efektivní týmovou práci nikdy nezažijí.

1)    Dopady kompromisu na spolupráci popsal kolega Honza Bloudek v článku Kompromis nebo konsensus? na tomto weblogu
2)    O principech týmové spolupráce, se můžete dočíst více v knize Tajemství spolupráce v týmech, kterou napsal autorský tým TC Business School pro nakladatelství Management Press.
3)    Hall, E. T.: The Silent Language. Doubleday, New York 1959

 

Ukázkové lekce MBA - ONLINE a ZDARMA

"Za necelý rok od zahájení studia, tedy ještě v jeho průběhu, jsem byla povýšena do pozice marketingové manažerky. Navíc bez výraznějších manažerských zkušeností..."

Helena Rösslerová, Marketingová ředitelka, Lundbeck ČR

A co přinese MBA studium Vám?

VYZKOUŠEJTE SI MINIKURZ PRO MANAŽERY

 



Zajímá nás Váš názor

RSS kanál komentářů k tomuto článku


Přihlášení k odběru zpravodaje

Přihlašte se k odběru zpravodaje a my vám budeme pravidelně posílat shrnutí nových příspěvků z weblogu na váš email